Agile

Geef mij nu vertrouwen

Wendbaarheid is een groot goed in een steeds meer concurrerende samenleving. Organisaties willen en moeten daarom steeds vaker Agile werken, maar vergeten vaak om de randvoorwaardelijke principes na te streven die Agile zo effectief maakt.

Autonomie van de Agile teams is één van deze randvoorwaardelijke principes. In het veelgeprezen Spotify Model wordt zelfs gesproken over dé belangrijkste drijvende kracht. Toch zien wij bij veel organisaties dat er nauwelijks sprake is van autonome en zelf organiserende teams.

In de ideale Agile-wereld zijn visie en doelen bij iedereen bekend en werken teams autonoom aan onderling afgestemde oplossingen om deze doelen te bereiken. In de praktijk zien we helaas dat managers niet uitdragen welke doelen ze willen bereiken, maar welke oplossingen ze van de teams verwachten. Dit vertaalt zich meestal in strenge verantwoordingslijnen naar het hogere management en kenmerkt gebrek aan autonomie. Zo zien we bijvoorbeeld in het artikel ‘Weg met die planning’ van Maxelle Runge dat teams continu worden geconfronteerd met planningsvraagstukken die niet bijdragen aan zelfsturing, maar puur bedoeld zijn ter verantwoording.

Agile veronderstelt dat teams effectiever werken als er sprake is van méér autonomie. Nu zouden we gebrek aan autonomie kunnen vertalen in gebrek aan vertrouwen, maar dat is te kort door de bocht. Vertrouwen kun je niet gegeven, vertrouwen ontstaat als gevolg van resultaten. Managers kunnen teams wel meer autonomie geven. Ervaring leert dat teams van nature zeer verantwoordelijk met een toename in autonomie omgaan, maar dat het voor managers moeilijk is om een deel van hun autonomie los te laten.

Is er in uw organisatie sprake van autonome teams? Stelt u zichzelf dan eerste de vraag: waar moeten teams zich over verantwoorden? Over hun bijdrage aan de organisatie doelen? Of over planning, budget, kwaliteit en resultaten? Hoeveel regels zijn aan teams opgelegd? Of mogen teams zelf beslissen over werkmethoden, hulpmiddelen en samenstelling?

Weg met die planning

Projectplanningen en Agile principes staan vaak onnodig lijnrecht tegenover elkaar. Dit duidelijk zichtbaar bij organisaties waar agile ontwikkelteams onderdeel uitmaken van meer traditionele project structuren. Opdrachtgevers verwachten hier nog vaak gedetailleerde planningen voor lange termijn resultaten. Vaak tot grote frustratie van de Agile product owner. Dit roept de vraag op of het wel wenselijk is om detail planningen af te geven, omdat anders het agile gedachtengoed niet wordt gerespecteerd.

100% agile organisaties bestaan niet. Dat betekent niet dat op teamniveau niet Agile gewerkt kan worden, maar betekent ook niet dat op teamniveau de traditionele besturingsmiddelen genegeerd kunnen worden. Natuurlijk is het efficiënter als de hele organisatie Agile denkt en werkt, maar dat is vooralsnog een utopie.

Het Agile Manifesto stelt dat plannen (en planningen) ondergeschikt zijn aan de noodzaak om in te spelen op veranderingen. Je zou kunnen stellen dat planningen overbodig zijn als teams elke dag zo effectief mogelijk werken aan het op dat moment meest relevante product. Maar juist in organisaties waar Agile teams onderdeel uitmaken van traditionele structuren kunnen planningen worden gebruikt om een brug te slaan tussen twee werelden. Opdrachtgevers moeten zich hierbij nadrukkelijk realiseren dat het maken van planningen geen doel op zichzelf is. Dat is geen Agile principe, maar is ook bij Prince2 gemeengoed. Agile teams zouden het opstellen en delen van planningen meer moeten beschouwen als een communicatievorm om stakeholders regelmatig te informeren over de richting van het team, waarbij organisatie doelen en verwachtte teamresultaten met elkaar in verbinding worden gebracht.

Digitalisering rechtspraak kan alleen agile

rechtspraak.jpg

De Rechtspraak werkt Agile. De enige manier om hét grote strategische programma Kwaliteit en Innovatie (KEI) succesvol te kunnen realiseren. Met een groep ontwerpers, bouwers en testers die in multidisciplinaire teams samenwerken aan één doelstelling: de digitalisering van de rechtspraak.

De rechtspraak in Nederland verandert ingrijpend de komende jaren. Het veelomvattende verander- en moderniseringsprogramma KEI moet de rechtspraak toegankelijker en begrijpelijker maken door middel van innovatie en digitalisering. Hiertoe dient de ICT van de rechtspraak volledig te worden vernieuwd

Onze collega Henri Peters is Programmamanager KEI-IT bij De Rechtspraak. Samen met Frank Kist en Irene Tiepel schreef hij dit artikel voor iBestuur.