Wanneer projecten leveren, maar niets opleveren
Dit artikel is geschreven in samenwerking met Manon Huntjens. Manon spreekt Aresz consultants of opdrachtgevers direct na de afronding van projecten voor een moment van reflectie, om inzichten te behouden en lessen te delen.
OVER DE VERANDERKUNDIGE KANT VAN PORTFOLIOMANAGEMENT
Projecten worden afgerond. Planningen gehaald. Budgetten bewaakt. En toch blijft achteraf de vraag hangen: wat heeft dit ons nu eigenlijk opgeleverd? Niet in deliverables, maar in échte verandering.
De businesscase was helder. Andere projecten werden zelfs stopgezet om ruimte te maken. Maar tegen het einde van het project lag de focus volledig op afronding. Nieuwe projecten dienden zich alweer aan. Het lijstje restpunten kreeg geen duidelijke eigenaar.
Waarom gaat het in de praktijk zo vaak mis?
HET VERSCHIL TUSSEN RESULTAAT EN WAARDE
Projecten worden traditioneel beoordeeld op tijd, geld en kwaliteit. Een manier van sturen die diep verankerd is in klassieke methodieken zoals PRINCE2. En ook bij Agile aanpak ligt de focus toch snel op het opleveren van epics en stories. In een stabiele omgeving volstond dat vaak. Maar in een steeds complexer landschap vertelt het slechts een deel van het verhaal.
Een project kan binnen planning en budget een tastbaar resultaat opleveren en tóch onvoldoende bijdragen aan de ambitie waarvoor het ooit is gestart.
De kern zit in het verschil tussen resultaat en waarde.
Een project of agile team levert tastbare resultaten: een systeem, machine, proces of software op. Waarde ontstaat pas wanneer dat resultaat daadwerkelijk wordt gebruikt en bijdraagt aan de doelstelling van de organisatie.
Het projectresultaat creëert het vermogen om waarde te realiseren. Maar wie stuurt op het daadwerkelijk realiseren van die waarde zodra het project is afgerond?
In veel projecten verschuift de aandacht van waarom doen we dit? naar wanneer zijn we klaar? Zeker bij langlopende trajecten verdwijnt het oorspronkelijke doel naar de achtergrond. Er wordt al gestuurd op afronding, terwijl de werkelijke verandering daarna pas begint.
HET GRIJZE GEBIED: WIE IS VERANTWOORDELIJK?
Een belangrijk, en vaak onbesproken, spanningsveld dat we zien zit in de verdeling van verantwoordelijkheden.
Projectleiders en projectteams worden beoordeeld op het opleveren van het projectresultaat. Voor het behalen van de doelstellingen verwachten opdrachtgevers en organisaties vaak méér: dat het resultaat ook daadwerkelijk landt, dat mensen ermee gaan werken en dat de beloofde waarde wordt gerealiseerd.
Die verwachting is begrijpelijk, maar schuurt. Een project kan geen waarde creëren. Het levert of vergroot alleen het vermogen om waarde te creëren. De daadwerkelijke realisatie daarvan ligt in de lijnorganisatie: bij managers en teams die het resultaat in hun dagelijkse praktijk moeten toepassen.
Projectleiders kunnen een succesvolle ingebruikname beïnvloeden via communicatie, training en begeleiding. Maar zij bepalen niet of gedrag structureel verandert, of dat de vrijgekomen tijd anders wordt benut. Dat vraagt eigenaarschap in de lijn.
Tegelijkertijd hebben projectleiders wél een cruciale rol: het signaleren wanneer betrokkenheid afneemt of wanneer de beoogde waarde onder druk komt te staan. Zich verschuilen achter "ik ben alleen verantwoordelijk voor het resultaat" is geen professioneel gedrag.
Juist hier is een expliciete rol weggelegd voor een verandermanager: iemand die de brug vormt tussen het project en de lijn, en die de vertaalslag naar de dagelijkse praktijk actief begeleidt. De scheidslijn tussen implementatie en adoptie is een grijs gebied. Beide zijn onmisbaar en wie verantwoordelijk is voor elk deel, moet vooraf helder zijn.
Adoptie en waardecreatie vormen daarmee geen fase aan het einde van een project, maar het begin van de laatste cruciale stap om doelstellingen daadwerkelijk te behalen. Adoptie gaat over wat een verandering vraagt van mensen in tijd, aandacht en energie. En over wie zich verantwoordelijk voelt om dat mogelijk te maken.
WAT ER MISGAAT ZONDER ADOPTIE
In de praktijk zien we regelmatig dat projecten starten vanuit een goed idee, maar stranden omdat de organisatie de verandering niet kan dragen. Niet uit onwil, maar omdat onvoldoende is doordacht wat het resultaat werkelijk betekent voor mensen, rollen en werkprocessen.
Stel je een bakker voor met een duidelijke ambitie: meer winst. Hij besluit te investeren in de ontwikkeling van een nieuwe oven die meer broden kan bakken. De bakker kan met dezelfde hoeveelheid mensen meer broden verkopen. Of hij kan met minder mensen efficiënter werken, waardoor de kostprijs per brood daalt.
Het projectresultaat is dus hetzelfde: er staat een nieuwe oven en de bakker kan meer winst maken. Maar de manier waarop waarde wordt gecreëerd verschilt fundamenteel.
Scenario 1: De bakker kiest ervoor om meer broden te bakken en te verkopen. Medewerkers doen hetzelfde werk, maar leveren meer output in dezelfde tijd. De organisatie groeit in volume.
Scenario 2: De bakker bakt hetzelfde aantal broden als voorheen, maar sneller. Dat betekent dat er minder uren nodig zijn. Rollen veranderen. Taken verschuiven. Misschien worden contracten aangepast en ontstaan er andere verwachtingen over inzet en verantwoordelijkheid.
In beide scenario's is het project succesvol afgerond. De oven staat er. De planning is gehaald. En de bakker heeft nu meer vermogen om meer winst te halen. Maar de impact op mensen en de organisatie in beide scenario's is wezenlijk anders.
Adoptie gaat niet over het leren bedienen van een nieuwe oven. Het gaat over het begrijpen van wat deze investering betekent voor werk, rolverdeling, autonomie en toekomstperspectief. Wanneer die vertaalslag niet expliciet wordt gemaakt, ontstaat verwarring. Of weerstand. Of stilzwijgende vertraging. Niet omdat mensen niet willen, maar omdat ze niet weten waar ze aan toe zijn.
Dat is wat er misgaat als adoptie geen plek krijgt.
Het project levert het vermogen om waarde te creëren. Maar zonder duidelijke keuzes over hoe die waarde wordt gerealiseerd, blijft het bij potentieel. En precies daar ontstaat het grijze gebied.
Wie bepaalt welk scenario wordt gevolgd?
Wie maakt expliciet wat dit betekent voor medewerkers?
Wie bewaakt dat de gekozen richting ook daadwerkelijk wordt doorgevoerd?
Wanneer deze vragen niet vooraf of tijdens het project worden gesteld, is er wel potentieel, maar geen waarde ontwikkeld.
Dit speelt niet alleen bij één project het wordt complexer wanneer meerdere van dit soort keuzes tegelijk in het portfolio zitten.
DE ROL VAN PORTFOLIOMANAGEMENT
Soms is er sprake van meerdere doelstellingen tegelijk. Of één doelstelling met meerdere projecten. Een nieuwe oven, maar ook een ander deeg. Online verkoop van brood. Een tweede bakkerij.
Juist hier komt portfoliomanagement in beeld: niet als administratief overzicht, maar als strategisch instrument.
Steeds meer organisaties verschuiven van los projectdenken naar een portfoliobenadering waarin samenhang, prioriteit en veranderimpact centraal staan. Niet alleen de vraag wat levert dit project op?, maar ook wat vraagt dit van de organisatie? En kunnen we zoveel verandering wel aan?
Naast kosten, opbrengsten en uitvoeringscapaciteit vraagt dit om aandacht voor:
de hoeveelheid verandering die al plaatsvindt;
recente reorganisaties of managementwisselingen;
werkdruk en maatschappelijke druk;
politieke en bestuurlijke context.
Te veel projecten tegelijk leidt zelden tot versnelling. Mensen raken overbelast, prioriteiten worden onduidelijk en veranderingen landen niet. Sterker nog: het leidt vaak tot adoptieverlies. En bij gebrek aan adoptie gaat de beoogde waarde verloren.
Hier ligt een expliciete rol voor portfoliomanagement: niet alleen keuzes maken over wat belangrijk is, maar ook over wat de organisatie op dit moment aankan en wat dus (nog) niet.
De vraag of een project 'past' gaat daarbij verder dan de beschikbaarheid van mensen om het project uit te voeren. Het vraagt een realistische doordenking van het vervolgtraject: wat is er nodig om het resultaat daadwerkelijk te laten landen, en kan de organisatie dat dragen?
CULTUUR EN ONDERSTROMEN
Wat dit vraagstuk complex maakt, is dat veel van deze factoren moeilijk meetbaar zijn. Angst om fouten te melden. Reputatie. Politiek. De neiging om 'de schijn hoog te houden'.
Wanneer projectmanagers primair worden beoordeeld op harde KPI's, wordt het lastig om tijdig aan te geven dat iets niet wordt geadopteerd. Signalen blijven langer onder de oppervlakte, terwijl juist vroeg signaleren cruciaal is om bij te sturen.
Projecten mislukken zelden door één verkeerde beslissing. Ze ontsporen door patronen die zich blijven herhalen.
WANNEER WERKT HET WÉL?
In organisaties waar projecten wél bijdragen aan doelstelling en focussen op het realiseren van waarde, zien we een aantal terugkerende patronen.
Vanaf de start is helder waarom een project wordt gedaan en welke verandering daarvoor nodig is.
Rollen en verantwoordelijkheden rond adoptie en waardecreatie zijn expliciet belegd, waardoor eigenaarschap niet pas na oplevering ontstaat.
De verbinding tussen project en lijn is geen overdrachtsmoment aan het einde, maar een doorlopende relatie.
Er is een expliciete rol voor een verandermanager die de vertaalslag naar de praktijk begeleidt.
Succes wordt niet alleen gemeten in tijd en budget, maar in de mate waarin het project daadwerkelijk bijdraagt aan de oorspronkelijke doelstelling.
Een project is pas écht succesvol wanneer het niet alleen wordt opgeleverd, maar opgenomen in het dagelijks werk en daar blijvend waarde creëert. Of dat lukt, wordt niet bepaald bij de oplevering, maar bij de keuzes die daar lang vóór aan voorafgaan: wat prioriteren we, wat vragen we van de organisatie, en wat kunnen we haar op dit moment realistisch vragen?