Één portfolio, één taal
Hoe Facilicom Group haar project portfolio uniform beheersbaar maakte — en wat dat vroeg van mensen, proces en tooling
Aanleiding & context
Facilicom Group
Facilicom Group is een van de grootste facilitaire dienstverleners van Nederland (schoonmaak, beveiliging, catering en zorg). Jarenlang werkte elke divisie grotendeels autonoom, met eigen werkwijzen, templates en rapportages. Dat ging wringen bij divisie-overstijgend projecten: iedereen sprak een net andere taal, wat uniform sturen, prioriteren en rapporteren lastig maakte.
Op de IT-afdeling (Business Technology, “BT”) werd daarom besloten het project- en portfolioproces te uniformeren en te ondersteunen met één tool. Tom Thijssen, projectmanager bij BT kreeg de opdracht deze verandering te trekken.
Eerst het proces, dán de tool
De eerste stap gebeurde bewust zonder tool: een intern projectteam met vertegenwoordigers uit alle divisies (voornamelijk PMO-directeuren) ontwierp een procesmodel voor portfolio- en projectsturing met duidelijke tolpoorten per fase. Daarbij is strak gedefinieerd wat wél en geen project is en welke informatie per fase minimaal nodig is. Per fase zijn er bijbehorende templates uitgewerkt.
Daarna volgde toolkeuze. Drie oplossingen werden vergeleken; Fortes kwam als beste uit de beoordeling - vooral vanwege uitgebreidere (door)ontwikkelmogelijkheden op project-, portfolio- en rapportagegebied. In januari 2025 startte de implementatie.
Voor de inrichting en adoptie van Fortes werd Aresz als implementatiepartner betrokken (op advies van softwareleverancier Fortes). Hun rol was adviserend, maar met zichtbare impact: Aresz hielp de interne werkgroep scherp te blijven, gaf richting aan keuzes over inrichting en bood de praktijkervaring die hielp om koers te houden in de complexiteit.
De toegevoegde waarde van Aresz lag op drie punten:
Pragmatische vertaling van het interne procesmodel en de templates naar een werkbare Fortes-inrichting.
Ervaringsautoriteit in discussies over uitzonderingen (“nog één veldje erbij voor onze divisie?”): vasthouden aan uniformiteit, tenzij er een breed gedragen, procesmatige reden is.
Het Aresz advies gaf richting, geen dictaat. Aresz bracht ontzettend waardevolle expertise in en legde bijvoorbeeld verschillende scenario’s voor, maar niet elk advies werd Facilicom één-op-één overgenomen. Soms werd - weloverwogen en met oog voor draagvlak - gekozen voor een andere route die beter paste bij de organisatie en haar tempo van verandering.
Proof-of-concept als reality check
Een eerdere poging met Fortes was jaren terug gestrand: toen werd “alles” ineens aangezet, de complexiteit werd te hoog en adoptie bleef uit. Om dat te voorkomen is gestart met een drie maanden durende proof-of-concept (jan–mrt): een kleine set projecten werd ingeladen, de werkgroep testte en de stuurgroep besloot. Parallel liep wekelijks een iteratieve workshop onder begeleiding van Aresz: wat is de behoefte, hoe vertalen we die naar inrichting, wat werkt wel/niet?
Een ontwerpkeuze die werd gemaakt was bijvoorbeeld dat omvangrijke documenten (bv. businesscase/plan van aanpak) werden als bijlage opgenomen, niet als veld/template. Dat lijkt klein, maar zulke besluiten houden de interface slank en beheersbaar.
Uniformeren in een federale organisatie
Vier van de zeven divisies sloten in de eerste tranche aan. Met die keuze werd het grootste werk veranderkundig: jarenlang autonoom werkende “bedrijfjes binnen het bedrijf” moesten nu op één manier projecten starten, beoordelen, vastleggen en rapporteren.
Tom’s rol draaide daarom net zozeer om stakeholdermanagement als om projectplanning: korte lijnen met divisies, actief ophalen van zorgen en randvoorwaarden, zorgen dat mensen zich gehoord voelden en tegelijk het uniforme principe bewaken. Het hielp dat de Concerndirectie het programma expliciet mandateerde; in werkgroep en stuurgroep zaten mensen met tijd én beslisrecht. Dat maakte tempo en consistentie mogelijk.
Wat het opleverde (10 maanden na start implementatie)
De basis staat en alle vier deelnemende divisies werken live met Fortes. Concrete effecten:
Rapportage-efficiency: PMO’ers zijn veel minder tijd kwijt. De oude controle op het aanleveren/bijwerken van voortgangsrapportages kostte snel 1,5–2 uur; nu is het in enkele klikken zichtbaar wie op groen staat en wie moet bijwerken.
Sneller overzicht & gesprek op één waarheid: dashboards geven in minuten zicht op alle IT-projecten of een divisieportfolio, geschikt voor directie-overleggen.
Adoptie bij projectmanagers: door “alles-in-één” en herkenbare templates ervaren zij minder knip-en-plakwerk en eenduidige sturing.
Wat niet, of nog niet
De keuze was om eerst de basis (project- en portfoliobeheer + rapportage) goed te zetten. Voor de doorontwikkeling ligt een duidelijke route:
Capaciteitsmanagement (rollen/skills) activeren.
Programmamanagement: werkafspraken zijn er, de Fortes-module landt eind dit jaar/begin volgend jaar.
Strategie-doorvertaling: strategische doelen zijn vastgelegd in het systeem; de koppeling naar portfolio-prioritering wordt verder uitgewerkt.
De werkgroep is doorgegroeid naar een key-usergroep (eerste aanspreekpunt voor de divisies) die samen met de stuurgroep de backlog prioriteert. Tom begeleidt de overgang en draagt het beheer eind dit jaar over aan product owner + key users.
Lessen voor wie morgen begint
Maak proces en definities eerst hard. Leg tolpoorten, minimale informatie per fase en “dit is een project”-definitie vast vóór je de tool inloopt.
Bewaar scope-discipline. Start met de basis, zet niet alles tegelijk aan, en voorkom divisie-specifiek maatwerk dat uniformiteit uitholt.
Regel mandaat én beschikbaarheid. In werkgroep/stuurgroep moeten mensen zitten die tijd hebben en echt mogen beslissen.
Zie verandermanagement als hoofdwerk. In een federale organisatie is één manier van werken een cultuurverandering. Dat vraagt toelichten, meenemen, soms ook begrenzen.
Gebruik de externe als ‘procesanker’. Iemand die uit ervaring kan zeggen wat werkt/niet werkt helpt om koers te houden — en geeft de interne projectleider rugdekking.
Zet vanaf dag één een gedeeld ticketsysteem (met de externe partner) op. In dit traject gebeurde dat pas later, terwijl actie-opvolging in het begin nog via losse mails liep. Een gedeelde actielijst voorkomt ruis, dubbel werk en geeft beide partijen direct zicht op openstaande taken en voortgang.
Persoonlijke noot: groeien in het spel
Voor Tom, zijn eerste grote opdracht als projectmanager tijdens zijn traineeship was dit een snelkookpan. Twee persoonlijke inzichten springen eruit:
Strategisch slim opereren. Niet elk gesprek hoef je zelf te “winnen”; soms is het effectiever om op het juiste moment je opdrachtgever te laten instappen (senior tegenover senior).
Niet onderschatten. Dit is geen “toolingproject”, maar een volwassenheidssprong voor de organisatie met grote impact. Dat vraagt geduld, lange adem en het vermogen om complimenten te ontvangen én van feedback te leren.
Vooruitblik
De basis werkt en wordt gebruikt. Met capaciteitsmanagement, programmasturing en een scherpere strategie-doorvertaling in het vizier kan Facilicom het portfolio nog nadrukkelijker sturen op waarde, haalbaarheid en prioriteit - over divisies heen, op één geïntegreerd kompas.
De kern blijft onveranderd: één proces, één taal, één waarheid. Dat klinkt klinisch, maar het effect is menselijk: minder frictie, snellere gesprekken, betere besluiten. Precies wat je nodig hebt in een organisatie waar honderden projecten draaien en waar uniformiteit het verschil maakt tussen “bezig zijn” en gericht vooruitkomen.
Dit interview is afgenomen en geschreven door Manon Huntjens. Manon spreekt Aresz consultants op opdrachtgevers direct na de afronding van projecten voor een moment van reflectie, om inzichten te behouden en lessen te delen.
