In een organisatie waar honderden projecten tegelijk lopen, is overzicht geen luxe maar noodzaak. Bij topklinisch ziekenhuis Rijnstate in Arnhem was die behoefte voelbaar: talloze ideeën en initiatieven, maar een gezamenlijk totaalbeeld ontbrak. Er was sprake van veel “zijvliegers”, capaciteit was lastig te voorspellen en er was soms ruis bij besluitvorming. Tools als Excel en losse PowerPoints zorgden ervoor dat de informatie rond projecten soms te verstopt of gefragmenteerd was.

Samen met Aresz besloot Rijnstate daar verandering in te brengen, met de implementatie van Fortes Change Cloud (FCC) als portfoliomanagementtool. Bas Janssen, portfolio consultant bij Aresz en nauw betrokken bij het traject, vertelt hoe de aanpak verliep en welke resultaten het opleverde.

De start: van versnippering naar structuur

“Projectmanagement gaat over de dingen goed doen. Portfoliomanagement gaat over de goede dingen doen,” aldus Bas. Met dat uitgangspunt begon Aresz in 2024 aan de opbouw van een uniform projectportfolio voor Rijnstate. Een belangrijk uitgangspunt was een strakke definitie van wat een project voor Rijnstate is: uniek, multidisciplinair en niet iets dat je eenvoudig kunt herhalen. Daardoor wordt voorkomen dat initiatieven of taken onterecht als project worden bestempeld.

Het eerste focusgebied (de scope) was de IMT-afdeling, waar zo’n zestig projecten gelijktijdig in uitvoering waren en een werkvoorraad van meer dan tweehonderd projectideeën bestond. Door klein te beginnen bleef de scope overzichtelijk en werd draagvlak gecreëerd bij het hele ziekenhuis. Binnen een jaar stond er een portfolioteam dat niet alleen projecten administreerde, maar ook hielp kiezen en sturen.

Meer dan een tool

De verleiding is vaak groot om een tool zoals FCC vooral als technische oplossing te zien. “Maar de echte winst zit in de processen en in mensen.” blikt Bas Janssen van Aresz terug. In de beginfase werd de implementatie te technisch benaderd. Het is dan de taak van Aresz om dit te signaleren en met verbetervoorstellen te komen. De professionalisering van het portfoliomanagement bij Rijnstate viel binnen de scope van Bas Giltay, interim-manager Advies & Realisatie. Ook hij zag snel dat de focus moest verschuiven: van knopjes naar kaders. Trainingen in portfoliomanagement gaven het team vertrouwen en lieten zien dat het werkt om stap voor stap, met best practices van Aresz bij andere ziekenhuizen, de aanpak te verankeren.

Resultaten: grip, rust en betere besluiten

Het verschil met de oude situatie is groot. Waar Excel-lijsten en losse PowerPoints voorheen de basis vormden, is er nu één uniforme manier van werken. Er is sprake van een sterk verbeterde governance en meer eenheid in begrip en taal rond PPM. Zo wordt er nu duidelijk onderscheid gemaakt tussen het besturen van de mix aan projecten (portfolio) en het beheersen van de individuele projecten. Rapportages komen rechtstreeks uit de tool, waardoor de data betrouwbaarder en actueler is en discussies over de juistheid afnemen. Projectleiders ervaren meer rust, het management kan sneller beslissen en de organisatie kan bewuster kiezen welke projecten wel of niet worden gestart.

“Je merkt dat er vertrouwen is,” zegt Bas Janssen. “Als de data klopt, hoef je niet meer te gissen of te stressen. Dan kun je bouwen op inzicht in plaats van aannames.”

Lessen onderweg

Belangrijke succesfactoren waren het klein beginnen en de focus houden. “De kunst van portfoliomanagement is eenvoud: doe de basis goed en bouw van daaruit verder. Als je alles tegelijk wilt doen, slaat het door en verlies je overzicht. Door stap voor stap te bouwen en de basis eerst goed te doen, groeien het proces en het systeem mee met de organisatie.”

Ook de samenwerking met portfoliomanager Bas Giltay van Rijnstate was cruciaal. Zijn rol als stuurman bracht continuïteit, maar bovenal liet het zien dat portfoliomanagement alleen werkt met duidelijk top-down commitment en een heldere rolverdeling. Bovendien hielp hij goed inschatten waar Rijnstate stond, om van daaruit een herkenbaar beginpunt te maken. Voor Rijnstate betekende dat: eerst zorgen dat er zicht kwam op welke projecten het ziekenhuis draaide en de maandelijkse projectrapportages overbrengen van Excel naar Fortes. Zo kon de omgeving laagdrempelig wennen aan de nieuwe situatie en werd de basis gelegd voor de volgende stappen in governance en thema’s als strategische prioritering en capaciteitsmanagement.

Vooruitblik

Het fundament staat. Inmiddels haken ook andere afdelingen zoals Facilitair, Innovatie en de Zorg aan, en wordt gewerkt aan verdere uitbouw met capaciteitsmanagement en strategische doelen. Hier ligt de echte winst: portfoliomanagement kan de brug slaan tussen de dagelijkse projecten en de langetermijnkoers van het ziekenhuis. Zo wordt het niet alleen een instrument voor grip, maar vooral een motor voor strategische sturing.

Voor Aresz zelf leverde dit traject ook weer waardevolle inzichten op. Belangrijk is om vroeg te signaleren wanneer een implementatie te technisch dreigt te worden en dan sneller het proces- en adviesleiderschap te pakken. Ook bleek dit traject een voedingsbodem voor de doorontwikkeling van een aantal Aresz-producten, zoals het complexiteitsmodel, de planningsmethodiek en het volwassenheidsmodel.

Voor Bas Janssen had dit traject bovendien een persoonlijke dimensie. Hij komt uit een zorgfamilie en herkent de complexiteit en dynamiek van de zorg: organisaties die formeel niet commercieel zijn, maar wel met veel verschillende belangen en disciplines werken. Precies die mix maakt portfoliomanagement uitdagend én waardevol. Het gaf extra motivatie om samen met Rijnstate te werken aan meer grip, rust en besluitkracht in een omgeving waar keuzes uiteindelijk altijd draaien om goede zorg voor de patiënt.

Van valkuil naar vooruitgang

Een belangrijke les: de grootste valkuil is te snel te veel willen doen. De verleiding om alles tegelijk te regelen is groot, maar leidt tot chaos en verlies van overzicht. Rijnstate en Aresz kozen bewust voor klein beginnen en stap voor stap uitbreiden. Juist die scopediscipline maakte het verschil: het gaf rust, grip én ruimte om management en teams mee te nemen in een nieuwe manier van werken.

Wat Rijnstate en Aresz laten zien: portfoliomanagement is geen papieren tijger, maar een stuurinstrument. Het brengt rust, maakt betere keuzes mogelijk en geeft richting voor de toekomst. Het geheim? Klein beginnen, mens boven techniek en volhouden in uniformiteit.

“Het is nog niet zo makkelijk om in het complexe stakeholderveld van een ziekenhuis samen te sturen op waarde voor patiënt, medewerker en organisatie. Met de professionalisering van PPM en de introductie van FCC hebben we nu meer focus, inzicht en balans in onze projectportfolio.”

— Bas Giltay, Portfoliomanager Rijnstate

Bas Janssen (Aresz) vat het samen: “Portfoliomanagement is zo moeilijk als je het zelf maakt. Hou het eenvoudig, zorg dat de basis klopt en bouw van daaruit verder.”

Daarmee komt ook een bredere les naar voren. Minder ruis en betere besluitvorming vragen om een gezonde balans in datakwaliteit: genoeg om te sturen, niet zoveel dat je vastloopt in administratie. Het mag nooit bureaucratisch worden, maar wél uniform. Dat vraagt ook om een nieuwe mindset in de organisatie: projecten mogen niet meer ‘gewoon starten’, maar moeten vanaf het begin op dezelfde manier worden ingericht, met oog voor afhankelijkheden.

De portfoliomanager speelde hierin een sleutelrol door management en MT mee te nemen en stap voor stap de waarde van die werkwijze zichtbaar te maken. Succes zit in kleine stappen die werken, draagvlak vergroten en daarna uitbreiden. Juist in een complexe omgeving als de zorg zijn capabele mensen, kleine successen en zichtbaar nut de sleutel tot blijvende verandering.

Dit interview is afgenomen en geschreven door Manon Huntjens. Manon spreekt Aresz consultants op opdrachtgevers direct na de afronding van projecten voor een moment van reflectie, om inzichten te behouden en lessen te delen.

Grip en rust bij Rijnstate