De kanarie in de kolenmijn

Van 'onderstroom' naar 'stuurinformatie': een pleidooi voor de gevoelsrapportage.

“Waarom een projectmanager geen 'malle pietje' is, maar een menselijke sensor.”

Harde feiten; daar varen projecten wel bij, toch? Hoewel de intuïtie van een projectmanager zich lastig laat vangen in harde kaders, is dit wel degelijk waardevolle informatie voor de projectsturing. In traditionele waterval-methodieken wordt de projectmanager in toenemende mate gevraagd om cijfers: de besteding van het budget, de inzet van resources en de opgeleverde voortgang. Cijfers laten zich immers optellen en modelleren, terwijl de werkelijkheid vaak weerbarstiger is dan een model doet vermoeden. Je kunt zelfs stellen dat het gevoel van de projectmanager ondergeschikt is geraakt aan tastbare data, zeker binnen strakke ‘datagedreven’ organisaties. Maar wat als je het beste van beide werelden kunt combineren door gevoel meetbaar te maken in een maandrapportage?

Modern projectmanagement vraagt om doortastendheid en een visie op de uitvoering die verder reikt dan de neus lang is. Enkel en alleen als erkent wordt wat niet in een Excelsheet naar boven komt, wordt de projectorganisatie slimmer.

Voorbij tijd, scope en geld

Tijd, scope en geld: alles in het project staat op groen en loopt op rolletjes. Toch is de projectleider ontevreden. In veel rapportages laat het de opdrachtgever koud wat de persoonlijke gevoelens van de projectmanager zijn; de cijfers kloppen toch? Hoe kan het dan dat een projectleider desondanks grote zorgen heeft over de uitvoering?

In de klassieke PRINCE2-theorie geldt het principe ‘management by exception’. Dit houdt in dat problemen pas worden geëscaleerd als de projectleider er zelf niet meer uitkomt. Bij een concrete overschrijding van de beheersaspecten (geld, scope, tijd) is zo’n escalatie eenvoudig te onderbouwen. Wanneer de afspraak staat om op 1 januari op te leveren, maar de prognose verschuift naar maart, dan is de reden voor escalatie kristalhelder.

Schijnwerkelijkheden

Deze ‘Grote Drie’ zijn niet altijd representatief voor het werkelijke verloop van een project. Minstens zo belangrijk is de manier waarop projectleden samenwerken, de betrouwbaarheid van gemaakte afspraken en de daadwerkelijke zichtbaarheid van voortgang. De lijst van ongemeten variabelen is eindeloos, maar spreekt desniettemin tot de verbeelding: op papier lijkt het project te deugen, maar in de wandelgangen vloekt en zucht men over het proces.

Wanneer dit laatste aan de orde is, spreken we van een ‘schijnwerkelijkheid’. Het onvermogen om dit ongenoegen tijdig te delen, uit zich vaak op destructieve manieren. Allereerst kan het ongenoegen zich als een virus door de organisatie verspreiden. Als de opdrachtgever niet luistert, doen ze dat bij het koffiezetapparaat wel. Op termijn is dergelijk gedrag schadelijk voor de hele organisatiecultuur.

Nog desastreuzer is het wanneer ongenoegen doorsijpelt in de rapportage over tijd, scope en geld. Zonder standvastige afspraken kunnen deze ‘harde’ gegevens snel worden aangetast door het sentiment van de projectgroep. Een gebrek aan vertrouwen in de taakverdeling vertaalt zich dan naar een ‘verzuring’ van de rapportage, iets wat niet altijd in één oogopslag zichtbaar is voor de buitenwacht.

Een ventiel voor ongenoegen

De projectorganisatie kan hier twee vliegen in één klap slaan: enerzijds ontstaat er ruimte voor gevoelens van ongenoegen, terwijl er gelijktijdig meer helderheid komt over de feitelijke voortgang. Als ‘ventiel’ voor dit ongenoegen moet gevoel een vaste rubriek in de rapportage worden. Door met een simpel stoplichtmodel de status van het sentiment aan te geven, krijgt de rapportage een uitlaatklep voor belangrijke signalen, zonder dat deze de objectieve cijfers vertroebelen.

Als kers op de taart wordt de projectleider hiermee gelegitimeerd om zijn of haar intuïtie te delen met de opdrachtgever. De projectleider is immers geen ‘malle pietje’; diens gevoel is gestoeld op ervaring en vakkennis. Juist daaruit put de opdrachtgever waardevolle inzichten die uit een Excel-sheet nooit naar voren zouden komen.

Conclusie

Door gevoel een plek te geven in de rapportage, erken je de vitale onderstromen binnen de projectuitvoering en voorkom je dat deze worden genegeerd. Het negeren van die onderstroom tast vroeg of laat de datakwaliteit aan, of kan de projectuitvoering in zijn geheel laten kapseizen. Wil je sturen op harde data? Vergeet dan niet om de zachte data een slimme plek te geven!

Met slechts één kleine aanvulling op het rapportage-sjabloon vergroot je de slagingskans van het project aanzienlijk. En dat voelt pas écht goed!

Q&A

Waarom is sturen op tijd, scope en geld niet voldoende?

Cijfers zijn 'lagging indicators': ze laten pas zien dat er iets mis is als het probleem al is ontstaan. Het gevoel van de projectmanager werkt als een vroegtijdig waarschuwingssysteem dat risico’s signaleert voordat ze in de harde data zichtbaar worden.

Maakt het rapporteren op 'onderbuikgevoel' een projectmanager niet onprofessioneel?

Integendeel. Dit gevoel baseert zich sterk op ervaring en vakkennis. Door dit te benoemen, wordt de projectmanager een menselijke sensor die 'schijnwerkelijkheden' (projecten die op papier groen zijn, maar in de praktijk wankelen) kan doorbreken.

Hoe voorkom je dat subjectieve gevoelens de harde data vertroebelen?

Door een aparte rubriek voor sentiment toe te voegen aan het rapportage-sjabloon, bijvoorbeeld via een stoplichtmodel. Dit dient als een 'ventiel' voor ongenoegen, waardoor de intuïtieve signalen een plek krijgen zonder dat de objectieve cijfers (zoals budgetuitputting) worden gemanipuleerd of 'verzuurd'.

Meer Blogs