Verwacht maar niet te veel…

Proactief verwachtingsmanagement voor projectmanagers

“Overmatige verwachtingen leiden tot problemen, zelfs als je uiteindelijk wél levert”

In het tijdperk van groot, groter, grootst lijkt het alsmaar verleidelijker om beloftes van succes te verkopen. Wanneer de realiteit de droom inhaalt, spatten beloftes als zeepbellen uiteen en vraagt men zich af waar de beloofde gouden bergen zijn gebleven. Niemand wil zich bevinden in het juk van andermans verwachtingen, maar waarom blijven wij – hoe goed bedoeld dan ook – dan zo oneerlijk over de te leveren baten?

Het projectmanagement ontkomt ook niet aan de bovenstaande paradox; hoe mooier de belofte, hoe groter het fiasco. Soms heeft een project zelfs een wettelijke of andere noodzaak, wat maakt dat er al helemaal geen baten voor medewerkers zijn. Toch blijft het voor veel professionals moeilijk om open te zijn over de ware impact van veranderingen; zeker als deze negatief ontvangen zal worden. Dit artikel gaat in op de noodzaak voor verwachtingsmanagement, gepaard met een drietal proactieve tactieken die jou helpen dit in praktijk te brengen. Verwacht maar niet te veel…

Waarom pompen we resultaten op?

De noodzaak voor verwachtingsmanagement begint bij de constatering van een probleem; wanneer (en waarom) voelen wij ons genoodzaakt om beloftes van succes te doen? De inflatie van beloofde resultaten vindt – vaker wel dan niet – plaats als reactie op systematische druk. Onderstaand worden de drie meest spraakmakende situaties toegelicht, welke voor velen herkenbaar zullen zijn:

• Middelen

Als (overmatige) verantwoordingsdruk wordt uitgeoefend op projecten om deze gelden of resources toe te spelen, kan dit op papier leiden tot resultaatinflatie. Waar de beschikbare middelen van een projectteam strikt worden toegekend vanuit een portfolioboard, is het aanlokkelijk om de beloofde resultaten net iets positiever in te kaderen. Zij het voor de uitbreiding van een investeringsbudget of de toekenning van aanvullende gelden gedurende looptijd van een project; er zijn altijd genoeg redenen om de verwachtingen hoog op te schroeven.

• Stakeholders

Stakeholders zijn onvermijdelijk bij veranderinitiatieven; denk bijvoorbeeld aan een kritische gebruikersgroep die straks moet werken met een beoogde verandering. De basis van stakeholdermanagement is om derden te betrekken bij de uitvoering van een project, maar om lastige vragen te voorkomen is het op de korte termijn makkelijk om de werkelijkheid op te poetsen. Op de lange termijn schept dit een informatie-asymmetrie welke leidt tot de meest uiteenlopende verwachtingen; geen van allen in lijn met de daadwerkelijke opbrengsten.

• Imago

Voor persoonlijk belang maken professionals soms de meest idiote keuzes van allemaal; het succes van een project lijkt synoniem te zijn geraakt met de eigen goede naam. Zeker als binnen de organisatie individuen worden afgerekend op tegenslagen, zijn mensen snel geneigd deze te verbergen. Om deze reden is het soms onvermijdelijk dat men stapt in de valkuil van de leugen; de reputatie wordt beschermd door de uitkomst van een project te overdrijven.

De noodzaak voor verwachtingsmanagement

Nu we weten hoe en waarom verwachtingen hooggespannen raken, is het belangrijk aan te stippen dat grote verwachtingen, grote consequenties hebben; zelfs als uiteindelijk wél geleverd wordt.

• Misverstanden en ruis

Wie vaag blijft in beloftes: “Wij doen ons best”, zal ook bij de oplevering van een projectresultaat niet in staat zijn om baten te verifiëren. Dit leidt tot aannames bij de klant over wat, wanneer en hoe er gecommuniceerd wordt, welke vrijwel zeker afwijken van wat de leverancier in gedachten heeft, en dit is een recept voor irritatie en klachten.

• Verhoogde werkdruk, stress en mogelijke burn-out

Onrealistische planningen en deadlines leiden tot stress, overbelasting en uiteindelijk projectuitval. Taken stapelen zich op, teams raken overbelast en het vertrouwen in het project slinkt. Dit maakt dat, zelfs als uiteindelijk wel aan mythische beloftes wordt voldaan, de effecten hiervan schadelijk zijn voor het team.

• Ontevredenheid en teleurstelling

Ten slotte; hoe hoger de verwachting, hoe harder de val. De tevredenheid van een ander hangt af van wat er werkelijk wordt geleverd versus wat zij verwachten te krijgen. Een te grote kloof tussen deze twee leidt tot grote teleurstelling, met als gevolg dat je geloofwaardigheid in de goot ligt.

De noodzaak voor verandermanagement komt voort uit de vaststelling van deze problemen. Het antwoord is echter niet om de lat op de grond te leggen en niets meer te beloven, maar om bewust, realistisch en methodisch om te gaan met de verwachtingen van anderen.

Proactief verwachtingsmanagement

Geïnspireerd door onderzoek van Mittilä & Järvelin (2017), zijn er verschillende technieken om bewust aan verwachtingsmanagement te doen. Om te voorkomen dat deze paragraaf verzandt in advies op basis van hyperbolen (“meer beter”), worden drie technieken heel concreet gemaakt. Elk van deze technieken stuurt aan op een proactieve houding om te voorkomen dat verwachtingen reactief gesteld moeten worden; wees de vraag voor!

• SMART

SMART is een bekende term voor projectmanagers, maar tegelijkertijd een die niet altijd goed begrepen wordt. De methodiek, berustende op het Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden formuleren van doelstellingen en afspraken, is meer dan een top-down verantwoordingsmechanisme. Omgedraaid, kan het formuleren van doelstellingen conform de bovenstaande methodiek juist helpen om verwachtingen vast te leggen in het voordeel van de projectmanager. Toekomstige wijzigingen en discussies kunnen worden afgehouden door aan de start al een duidelijke doelstelling te maken. Maak duidelijk wat er gaat gebeuren, wie het gaat doen, hoeveel tijd je nodig hebt en welke kwaliteit je levert; niet om de uitvoering te beperken, maar om de uitvoering te beschermen.

• Out of scope

Iedere projectmanager weet het belang van een afgebakende scope, maar de ‘out of scope’ is meer dan de som van wat zich niet in de scope bevindt. Door actief een ‘Out of scope’ bij te houden in het Projectinitiatie-document (PID), kun je onrealistische verwachtingen expliciet ‘kalibreren’. Natuurlijk geef je bij de installatie van een nieuw softwarepakket geen “cursus discobowlen”, toch bestaan wel degelijk verwachtingen die plausibel geacht kunnen worden bij een te leveren resultaat. Wellicht is het voor de eindgebruiker aannemelijk om te verwachten dat het softwarepakket komt met een gebruikerstraining, waar dit misschien niet het geval blijkt. Het is daarom belangrijk om in de voorfase van een project concreet te definiëren wat wél in de lijn der verwachtingen ligt, maar niet opgepakt wordt tijdens de uitvoering. Deze praktijk voorkomt ongemakkelijke aannames op de lange termijn.

• Influence & Interest

Om de verwachtingen van stakeholders te managen, en ze een beeld te geven van hun relatie ten aanzien van jouw project, kun je gebruik maken van de Influence & Interest methode. Door van elke stakeholder vast te leggen hoeveel invloed en hoeveel belang ze hebben bij de uitkomst van een project, schep je helder inzicht over de hoeveelheid updates die je ze verschuldigd bent. Dit voorkomt dat stakeholders de projectmanager overvragen tot het punt dat deze ongefundeerde toezeggingen moet doen om aan de informatievraag te voldoen. Spreek met elke stakeholder af op welke termijn je ze bijpraat, op basis van hun positie op het Influence & Interest-kwadrant   

Aanvullend op de bovenstaande technieken, moet ook getracht worden om een vinger aan de pols te houden. Zodra verwachtingen beginnen te woekeren, is dit een signaal om zelf proactief te wezen en te voorkomen dat geruchten een eigen leven gaan leiden.

In conclusie…

Eerlijk verwachtingsmanagement is misschien niet spectaculair, maar het is de basis voor vertrouwen en duurzame samenwerking. Wie verwachtingen realistisch maakt, creëert niet alleen tevreden stakeholders, maar ook trotse teams.

Verwachtingsmanagement vraagt om eerlijkheid, duidelijkheid en een proactieve houding. Door realistische doelen te stellen, expliciet te maken wat buiten scope valt en stakeholders bewust te betrekken, kan veel teleurstelling en frustratie worden voorkomen. Uiteindelijk is het niet het creëren van torenhoge verwachtingen dat succes bepaalt, maar het consequent en transparant waarmaken van wat haalbaar is.

Mocht je van dit artikel weinig geleerd hebben, is dat niet erg; dat is in de intro dan ook expliciet benoemd. 

Q&A

Wat is verwachtingsmanagement in projecten?

Verwachtingsmanagement is het bewust sturen van wat stakeholders, teams en opdrachtgevers mogen verwachten van een project. Het draait om eerlijk, duidelijk en proactief communiceren over wat wél en niet geleverd wordt.

Waarom mislukken projecten vaak door verkeerde verwachtingen?

Omdat te veel beloofd wordt. Wanneer verwachtingen hoger liggen dan wat realistisch haalbaar is, ontstaat teleurstelling — zelfs als het projectresultaat technisch gezien goed is.

Hoe kan ik verwachtingen concreet managen?

Gebruik duidelijke methodes zoals SMART-doelstellingen, een expliciete out of scope lijst en de Influence & Interest-analyse voor stakeholders. Dit voorkomt misverstanden en zorgt voor realistisch draagvlak.

Meer Blogs