**Een kritische visie op (on)succesvol portfoliomanagement**

In veel organisaties worden initiatieven gestart zonder duidelijk probleem of zonder draagvlak — met alle frustraties van dien. Om écht succesvolle projecten te realiseren, introduceert dit artikel een eenvoudig maar krachtig model, gebaseerd op drie onmisbare dimensies: een probleemstelling, een voorgestelde oplossing en draagvlak. Door drie gerichte acties toe te passen, wordt duidelijk hoe dit model helpt om een sterker en realistischer projectportfolio op te bouwen.

Laat de mythe voor eens en voor altijd de wereld uit zijn; organisaties zijn niet maakbaar, maar ze zijn door goede projecten wél kneedbaar. Als wij de huidige organisatie pakken, maar hier een nieuwe component aan toevoegen, doet zich een te verwachten resultaat voor... toch? Helaas is dat zelden het geval. De logisch-wiskundige benadering om verandering te zien als een optelsom, kent gebreken waar maar beperkt lessen uit worden getrokken. Neem de casus TechnoCom, waar diepgaand onderzoek is verricht naar de impact van een gericht, cultureel veranderplan. TechnoCom had de wens om een nieuwe, meer klant-gestuurde aanpak te implementeren nadat door het directieteam is uitgegaan van noodzaak. Na fortuinen te hebben verspijkerd aan consultants, bijeenkomsten en campagnes, stuitte het hoger management op een opmerkelijke conclusie: het gepercipieerde probleem bestond helemaal niet.

Kingdon’s model

In het bovenstaande model, gebaseerd op het multiple streams framework (MSF) van John Kingdon (2010) en de daarop geleverde kritieken van Richard Hoefer (2022), worden drie componenten uiteengezet die elk verantwoordelijk zouden zijn voor een succesvolle verandering. Vanwege de focus op ‘kneedbaarheid’ in tegenstelling tot ‘maakbaarheid’, zijn de dimensies van het model opzettelijk ambigu gelaten. Dit wil zeggen dat het niet uitmaakt welke oplossing tot stand komt, maar wél dat er een oplossing tot stand komt. ‘Succesvol’, betekent in deze dat de organisatie in staat is geweest om het veranderinitiatief te omarmen en de resultaten om te zetten tot concrete baten voor het primaire proces. Belangrijk is om na te gaan dat enkel indien in alle drie de dimensies is voorzien, een ‘Window of Opportunity’ opent. Mocht een dimensie ontbreken, kun je één van drie dingen doen om te zorgen dat zich alsnog een succesvol project voor kan doen: activeren, analyseren of depolitiseren.

Een probleemstelling, voorgestelde oplossing, maar geen draagvlak?  

Van alle veranderinitiatieven is dit de meest herkenbare bron van frustraties; een organisatie heeft een wezenlijke uitdaging voor zijn kiezen en heeft een geschikte oplossing gevonden, maar de mensen willen niet over de brug. Elke verandering zal een vorm van weerstand meebrengen; verandering is immers voor velen een spannende aangelegenheid. Mensen zijn, bijvoorbeeld, bang dat de inhoud van hun werkzaamheden negatief wordt beïnvloed, of zelfs geheel zal komen te verdwijnen.

In het geval dat draagvlak de ontbrekende factor is, is de voorgestelde denkrichting om in het veranderinitiatief meer aandacht te geven voor menselijkheid; het activeren. De sleutel tot succes is om de uitgangspositie in te nemen dat de meeste mensen wel willen veranderen, maar dat deze geactiveerd moeten worden om mee te werken aan de voorgestelde oplossing. De eerste stap is om een zo breed mogelijk consensus te vinden over de perceptie van het beoogde project; wat is er aan de hand en wat willen wij met zijn allen bereiken? User stories helpen om een individu te helpen zich te identificeren met het probleem – en de te behalen baten. 

Een probleemstelling, draagvlak, maar geen voorgestelde oplossing?  

Veranderinitiatieven beginnen dikwijls vanuit de vraagkant, zeker als de organisatie werkt met methodieken als LEAN, Six-Sigma of SAFE. Klantenkringen komen met prangende user stories, bottlenecks of andere malafide ervaringen die de ‘business as usual’ onverdraagzaam maken. De meeste organisaties zijn daarom goed uitgerust om vanaf hier het balletje te doen laten rollen en de projectenfabriek aan te zwengelen.  

De aanbevolen actie in dit scenario is om te organiseren rondom de probleemstelling en deze grondig te analyseren. Denk hierbij aan empathy maps, GAP analyses, of andere instrumentaria om te komen tot een voorgestelde oplossing. Veel problemen kennen een best practice, waarvoor al bestaande tools en applicaties zijn ingericht. Het kan van waarde zijn te onderzoeken of het probleem wordt opgelost door een bestaand product, alvorens het wiel zelf opnieuw uit te vinden. De volgende stap is het analyseren van de mogelijkheid de voorgestelde oplossing te vermaken tot een best fit; maatwerk voor de organisatie.  

Een voorgestelde oplossing, draagvlak, maar geen probleemstelling?  

Het laatste scenario is zonder twijfel het meest curieus, maar komt veel voor in de wereld van portfolio- en projectmanagement. De directie heeft gezien dat een bepaalde toolimplementatie of verandercampagne in een andere organisatie goed werkt en de organisatie is enthousiast gemaakt voor de uitvoering van een relevant project, maar de gerealiseerde baten van de te implementeren verandering slaan eigenlijk nergens op. Het aanschaffen en uitrollen van een splinternieuwe AI-tool om archieven te managen klinkt hip, maar is effectief zinloos wanneer je gehele archief bestaat uit slechts twintig relevante documenten.

De ervaring leert dat als een dergelijk veranderinitiatief zonder heldere probleemstelling de kop op steekt, het tijd is om te depolitiseren en om te onderzoeken of de voorgestelde oplossing wel écht een meerwaarde heeft. Hoewel het vaak alsnog mogelijk is om vanuit een bestaande oplossing te zoeken naar nieuwe toepassingen, moet gewaakt worden voor problemen die enkel op papier bestaan. Ergens kan namelijk het besluit genomen zijn om een verandering te ondernemen, waarbij een geprojecteerde of persoonlijke voorkeur de argumentatie lijkt te overstijgen. In simpele taal; als de probleemstelling, net als in de casus TechoCom, niet berust op gegevens uit de werkelijkheid, riskeer je met een oplossing ironisch genoeg een lading nieuwe problemen.

In conclusie

Al met al helpt het gebruikte model om globaal overzicht te verkrijgen in de aard van de conflicten die zich voordoen tijdens veranderprocessen. De eenvoud van het model geeft snel inzicht in de voorgestelde denkrichtingen per scenario, maar verandering blijft een complexe oefening. 

Door blijvend feedback uit te vragen en medewerkers intrinsiek betrokken te krijgen bij het definiëren van organisatiebehoeftes, bijvoorbeeld door het gebruik van focusgroepen of sponsoren onder het personeelsbestand, bouw je draagvlak om de kans op een succesvol project te doen toenemen.

Dus de volgende keer dat je een project start, vraag jezelf dan af: lossen we echt een probleem op – of creëren we er één?

Ook op zoek naar een oplossing?

Q&A

Waarom kan een project bij aanvang al mislukken?

Omdat vaak één van de drie basisvoorwaarden ontbreekt: een helder probleem, een passende oplossing of voldoende draagvlak.

Wat doe je als er wel een oplossing is, maar geen probleem?

Depolitiseer het project: onderzoek kritisch of het probleem reëel is, of dat er sprake is van een opgelegd of ingebeeld vraagstuk.

Hoe bouw je draagvlak voor een project?

Door mensen actief te betrekken via user stories, focusgroepen en gedeelde doelen. Zo ontstaat betrokkenheid bij zowel probleem als oplossing.