Veranderkracht onder het vergrootglas

Van ‘vage termen’ naar concreet advies  

Verandering komt niet vanzelf: adoptie is geen garantie, en absorptie kent zijn grenzen. In project- en portfoliomanagement wordt vaak aangenomen dat het afleveren van een oplossing — een systeem, een proces, een werkwijze — voldoende is voor succes. Maar wanneer wordt een oplossing echt onderdeel van het dagelijks werk? En hoeveel verandering kan een organisatie tegelijkertijd aan? In dit artikel ontrafelen we de begrippen adoptie en absorptie, en leggen we uit waarom het onderscheid tussen deze twee cruciaal is om grip te krijgen op verandering — én om falen te voorkomen.

Adoptie

“Het overnemen van een verandering als nieuwe werkwijze in de lijn”

Adoptie vindt plaats wanneer een intrusie, zoals de meeste projecten zijn, na verloop van tijd ‘normaal’ geacht wordt door het personeelsbestand. Dit betekent dat het opleveren van een projectresultaat, nog geen opbrengsten met zich mee hoeft te brengen indien het geleverde resultaat niet wordt benut. Een project dat zich richt op het implementeren van een nieuwe software binnen een bedrijf, biedt nog lang geen garantie op succes zodra slechts de app geïnstalleerd is op ieders PC. Wat in dit geval nodig is, is om de werkwijze aan te doen sluiten op de nieuwe software, welke nieuwe vaardigheden vergt.  

Adoptie kent twee vormen; technische en sociale adoptie. Technische adoptie betreft het gedeelte van de overname dat afhankelijk is van meetbare, tastbare factoren; “Kunnen de servers de nieuwe applicatie wel aan? Sluit de software aan op alle werkprocessen?”. Technische adoptie wordt doorgaans ook wel de implementatie genoemd. Sociale adoptie betreft daarentegen de mate waarin het personeel voldoet aan de inspannings- en prestatieverwachtingen; “Wordt het systeem correct gebruikt?” Van deze twee vormen is de sociale adoptie bij uitstek het meest onvoorspelbaar. 

Ten grondslag van sociale adoptie ligt het vertrouwen van de eindgebruiker; men hoeft een verandering écht niet altijd leuk te vinden, maar moet zich hier wel vertrouwd mee voelen. Het implementeren van een urensysteem komt vrijwel altijd met horten en stoten, maar zolang ruimte blijft voor gebruikers om een werkmethode eigen te maken, is adoptie op termijn mogelijk.  

Adoptie kan worden gemeten door de initieel beoogde baten SMART te definiëren, waardoor je de praktijk blijvend kunt vergelijken met de geprojecteerde doelstelling. Anderzijds kun je de sociale adoptie van veranderingen peilen door de organisatie in te gaan en te achterhalen welk sentiment heerst; gesprekken en discussies kunnen blootleggen hoe men tegenover een gegeven verandering staat en in welke hoedanigheid hiermee gewerkt wordt. 

Absorptie(vermogen)

“De totale verandercapaciteit van een groep of organisatie”

Het adopteren van verandering, zoals eerder beschreven, kost de organisatie tijd en geld, maar het kost ook mentale ruimte. Waar adoptie een praktijk is, is absorptie een fenomeen. Wanneer - met de beste bedoelingen – een groep medewerkers zeven grote veranderopgaven moet omarmen, kan het zijn dat deze groep na twee veranderingen al tabak heeft van de nieuwe plannen. Als te veel veranderdruk op medewerkers wordt gezet, kan dit ontslag, wantrouwen of burn-out als gevolg hebben. In de innovatieliteratuur wordt dit absorptievermogen beschreven als het vermogen om het belang van nieuwe kennis te herkennen, verwerken en benutten (Cohen & Levinthal, 1990). Op organisatieniveau betekent dit: als alles belangrijk is, raakt de focus verloren — en daarmee het rendement van verandering. Juist daarom moet absorptie een centrale overweging zijn bij het plannen van projecten. Niet alles kan tegelijk. 

Portfoliomanagement kan helpen om initiatieven te balanceren, zodat de belasting op het absorptievermogen niet te groot wordt. Om deze besluitvorming te faciliteren, is het belangrijk om grip te krijgen op het totale absorptievermogen, maar hoe meet je dát dan? Een voorbeeld uit te praktijk laat zien dat veranderopgaven, net als werklast in een Agile traject, gewogen kunnen worden door getallen, kleuren of andere indicatoren. Zoals in een Agile-team over tijd de ‘velocity’ gemeten wordt, kun je per team ook een verandercapaciteit bijhouden. Als je in totaal ‘32 punten’ aan veranderdruk hebt, en de doelgroep heeft over de afgelopen jaren laten zien er maximaal 20 aan te kunnen, is het tijd om gas terug te nemen. Zelfs met instrumenten als deze, is het belangrijk te weten dat verandermanagement geen harde wetenschap is – en dat de papieren werkelijkheid te allen tijde ondergeschikt is aan de werkelijke werkelijkheid.  

Om het absorptievermogen verder te beschermen, kun je als organisatie gebruik maken van het middenmanagement – de buffer tussen top-down implementaties en bottom-up ideeën. Een middenmanager kan het vermogen hebben om draagvlak te creëren onder de medewerkers in diens team of afdeling. De manager kan tevens helpen het team de beschermen tegen veranderingen die nog niet ‘eigen’ voelen of – zoals ook wel eens voorkomt – enigszins radicaal blijken.  

Figuur: Een voorbeeld van hoe adoptie en absorptie kunnen interacteren. Zit het absorptievermogen vol, dan kunnen er geen nieuwe veranderingen bij.

Lange trajecten en plotse wendingen

Om te snappen hoe adoptie en absorptie zich verhouden tot verandering in jouw organisatie, kijken we naar de vormen van adoptie op basis van tempo, druk en context. 

Adoptie kan zich incrementeel of sprongsgewijs voordoen, conform de ‘punctuated equilibrium’ theorie. Incrementele verandering is, bijvoorbeeld, de stapsgewijze doorontwikkeling van een bestaand platform, tot deze – op den duur – geheel vervangen is. In het geval van een sprongsgewijze verandering, komt deze vaak tot stand door een wetswijziging, revolutie of crisis; denk aan het gebruik van Microsoft Teams tijdens de Covid-19 episode. Beide veranderingen vragen om adoptie, maar in het geval van een plotse verandering vraagt dit meer van een organisatie dan normaal; nood breekt wet. 

Naast enkel het tempo en de druk van de adoptie, speelt context ook een grote rol. Sommige veranderingen zijn begrensd door institutionele kaders, de sfeer van regels, afspraken en cultuur. Een voorbeeld hiervan is de vervanging van hardware op een de afdeling personeelszaken. Het is echter zo, dat zelfs in de meest besloten veranderomgevingen, de kaders helemaal niet zo hard zijn als dat ze op papier leken en context invloed uitoefent op het adoptieproces. Dit wil zeggen dat de afdeling personeelszaken misschien met argusogen kijkt naar de afdeling financiën, waar deze nieuwe hardware helemaal niet nodig is en ze daar gewoon lekker door kunnen gaan met werken. Andersom, kan context juist verzorgen dat een verandering sneller beklijft; wanneer vanuit andere sectoren blijkt dat men minder routinewerk hoeft uit te voeren door de komst van AI, hebben anderen hier wellicht ook wel oren naar.  

In conclusie…

Binnen het absorptievermogen van jouw organisatie kun je sturen om projectresultaten te adopteren en de beoogde baten te maximaliseren, maar dit adoptieproces is grillig en laat zich lastig berekenen. Wie adoptie wil laten slagen, moet dus verder kijken dan de opleverdatum. Breng in kaart: 

• Het tempo: komt de verandering geleidelijk of plots? 

• De druk: hoeveel wordt er gevraagd? 

• De context: welke factoren beïnvloeden draagvlak of weerstand? 

Voor portfolio-offices en middenmanagers ligt hier een cruciale taak: monitoren, prioriteren, temporiseren. Welke trajecten kunnen wachten, welke hebben versterking nodig, en wie kan het goede voorbeeld geven? Het monitoren van het absorptievermogen door een score, afgezet tegen de geschatte capaciteit, speelt heldere besluitvorming in de kaart. 

Verandermanagement blijft mensenwerk. Dat betekent: geen blauwdrukken, maar wel een gedeelde taal. Als we scherper spreken over adoptie en absorptie, spreken we ook eerlijker over wat organisaties werkelijk aankunnen. 

Q&A

Wat is het verschil tussen adoptie en absorptie in verandermanagement?

Adoptie is het daadwerkelijk overnemen van een verandering in het primaire proces, terwijl absorptie de totale verandercapaciteit van de organisatie aanduidt – dus hoeveel verandering een organisatie tegelijk aankan.

Hoe kan een organisatie sociale adoptie meten?

Door SMART-doelen te stellen en gesprekken te voeren op de werkvloer om sentimenten en gedrag ten opzichte van de verandering in kaart te brengen.

Wat is het risico als een organisatie te veel veranderingen tegelijk doorvoert?

Het absorptievermogen raakt overbelast, waardoor focus en rendement verloren gaan en veranderingen mogelijk stranden.

Meer Blogs