Project governance
Van competitie naar coöperatie op élk niveau in de organisatie!
Projecten in 2025 zijn complexer dan ooit: onvoorspelbare maatschappelijke ontwikkelingen, waaronder de grilligheid van de digitalisering, maken de besturing van projecten tot een uitdaging. Wie stuurt, wie beslist en wie is in hemelsnaam waarvoor verantwoordelijk? Waar eigen verantwoordelijkheden beginnen en eindigen, blijkt nog wel eens lastig als de invloed van directe en indirecte stakeholders vervagen.
goh, maar WAT is ‘Governance’ eigenlijk?
Governance: wéér zo'n woord dat alom over de schutting wordt gegooid, maar waarvan we nagenoeg geen idee hebben welke lading deze dekt. De ironie is dat hoewel de strekking van het woord ‘orde’ insinueert, het gebrek aan een treffende definitie ‘chaos’ in de kaart speelt.
Etymologisch vindt het woord Governacnce oorsprong in de werken van Plato (kubernáo), waar zijn definitie expliciet niet suggereert dat controle wordt toegeëigend, maar dat hoofdzakelijk sturing wordt aangebracht.
In de vastgestelde onvoorspelbaarheid van onze maatschappij is het aanbrengen van ‘sturing’ een slimme strategie. Deze benaming gaat niet uit van één enkele actor, in tegenstelling tot de meer autoritaire interpretaties van ‘governance’, maar gaat uit van een te navigeren veld aan actoren om rekening mee te houden. In projectorganisaties is het essentieel dat iedereen weet: wie beslist, wie betaalt en wie blust welke brandjes? Governance helpt deze lijnen scherp te trekken.
Als de verantwoordelijkheden tussen de niveaus in de projectorganisatie niet toereikend zijn afgebakend, dreigen de belangen van verschillende partijen in elkaar over te bloeden; dit is waarom governance (sturing!) zo belangrijk is.
Samen sturen, waar te starten?
Wanneer partijen uit de verschillende niveaus zich met elkaars taken gaan bemoeien, wordt het uitvoeren van een project een vervelende aangelegenheid. Dit kan als gevolg hebben dat frustraties ontstaan over rollen en resultaten, of dat uitvoerende projectmedewerkers geen controle over het eigen werk meer hebben. Elk niveau in de uitvoering van een project kent specifieke belangen, baten en uitdagingen en hoewel deze in praktijk soms over één kam geschoren worden, kan een gebrek aan governance leiden tot problemen in de uitvoering of samenwerking. Door te snappen dat elke laag noodzakelijk is en door samen verantwoordelijkheden af te kaderen, voorkom je dat stakeholders zich op de verkeerde momenten bemoeien met het project. Als de directie zich, bijvoorbeeld, moet bemoeien met elk luttel probleem op de werkvloer, kun je de tent wel opdoeken. Voor elke laag bestaan daarom een paar concrete handvatten die helpen met het maken van onderlinge afspraken:
Een globaal overzicht van de verschillende niveaus in de projectorganisatie
Micro-niveau, het project als product.
Dit verband aan verantwoordelijkheden, het eerste Micro-niveau, is het meest tijdelijk van alle structuren in de organisatie. De projectleider heeft immers enkel als doel om met laser-focus te werken aan het opleveren van een product, waarna deze zijn bestaansrecht heeft volbracht.
De projectmanager overziet de uitvoering van het project, maar draagt volgens de PRINCE methodiek geen eindverantwoordelijkheid – dat is de stuurgroep (business executive). Desalniettemin is de projectmanager, door diens ervaring met het vak, de persoon die zelf een beroep moet doen op de stuurgroep indien absoluut noodzakelijk. Problemen van een laag kaliber, zoals moeilijkheden in de samenwerking of heibel met leveranciers, zijn prima op te lossen op dit niveau. Slechts als tijd, scope of budget wordt overschreden, trekt de projectmanager aan de bel. Voorbeelden van sturing vanuit dit niveau zijn, bijvoorbeeld:
Aanpassen van de sprintplanning wanneer een leverancier vertraging oploopt, zodat de teamcapaciteit optimaal benut wordt.
Escaleren naar de stuurgroep als blijkt dat het project dreigt uit te lopen op budget of tijd.
Herplannen van de resources binnen het projectteam om bottlenecks weg te nemen of uitval van een teamlid op te vangen.
Het project is voor de projectmanager en diens teams een succes als het project product is opgeleverd binnen de afgesproken tijd, scope en budget.
MESO-niveau, het project als resultaat.
Vrijwel even tijdelijk als het eerste niveau, met uitzondering van de totstandkoming en verantwoording van de opbrengst, is het Meso–niveau. De stuurgroep, samengesteld om de businesscase van het project te monitoren en te waarborgen, doet dit tot de beloofde resultaten al dan niet gerealiseerd zijn.
In de stuurgroep, is de business executive de hoofdverantwoordelijke voor de resultaten van het project. Waar de projectmanager zich bekommert om de specifieke uitvoering, moet de stuurgroep scherp zijn op de waarborging van de business case. Het doet de uitvoering van het project goed als zo min mogelijk wordt bemoeid met de aanpak van de projectmanager, zolang deze het werk gedaan krijgt binnen de afgesproken tijd, scope en budget. Het is aan de business executive deze randvoorwaarden scherp te stellen en te verantwoorden naar het portfolioboard. Voorbeelden van sturing vanuit dit niveau zijn, bijvoorbeeld:
Stopzetten van een projectfase wanneer blijkt dat de businesscase onder druk staat of aannames niet meer kloppen.
Herdefiniëren van de scope om het projectresultaat beter af te stemmen op gewijzigde klantbehoeften.
Beslissen over extra middelen of budget als blijkt dat aanvullende investering de waarde van het eindresultaat substantieel verhoogt. Hiervoor moet de stuurgroep escaleren naar de portfoliotafel.
Voor de stuurgroep is het project een succes als de beloofde resultaten ook daadwerkelijk worden behaald en de businesscase is volbracht.
Macro-niveau, het project als strategische bijdrage
Op het Macro-niveau wordt gekeken naar een bijdrage die semi-permanent in de organisatie is geborgd; dit wil zeggen dat afspraken die met dit niveau worden gemaakt cyclisch worden herzien naarmate de visie van de organisatie verandert. De portfoliomanager, namens de portofliotafel, werkt aan de operationalisering van de strategie, welke ook cyclisch tot stand komt.
De portfoliomanager is namens de portfoliotafel verantwoordelijk voor de samenstelling van projecten in de uitvoering. Als blijkt dat de middelen van de organisatie niet toereikend zijn om alle projecten tegelijk tot uitvoering te brengen, moet de portfoliomanager kritische besluiten nemen over wat wél en niet van start te laten gaan. Zodra een project kan starten, moet de portfoliomanager het project overdragen aan de desbetreffende stuurgroep. Het is belangrijk dat deze overdracht een scheiding betekent tussen wat het portfolio en wat het project betreft. Voorbeelden van sturing vanuit dit niveau zijn, bijvoorbeeld:
Balanceren van projecten binnen de portfolio op basis van strategische relevantie en beschikbare capaciteit.
Beslissen om een project ‘on hold’ te zetten vanwege veranderde strategische richting of resourceconflicten.
Afstemmen van projecten op langetermijndoelstellingen, bijvoorbeeld door te eisen dat alle nieuwe projecten bijdragen aan CO₂-reductie. Dit gebeurt dan in relatie tot de strategie van de directie.
Het project is een succes voor de portfoliomanager wanneer deze bijdraagt aan de strategie zoals uitgedragen door de directie, zonder overmatige belasting op de organisatie met zich mee te brengen.
Meta-niveau, het project als gedeeld succes
Het Meta-niveau vormt het strategisch kompas van project governance. Waar de andere lagen projectmatig en tijdelijk opereren, is dit niveau permanent: hier worden maatschappelijke ontwikkelingen, technologische trends en politieke bewegingen geïnterpreteerd en vertaald naar richtinggevende keuzes voor de organisatie als geheel. Dit is het domein van de directie en externe stakeholders zoals overheden, brancheverenigingen en maatschappelijke partners.
De essentie van dit niveau is visie. Zonder een gedragen en actuele visie ontbreekt het fundament voor prioriteiten in het portfolio, relevantie in de uitvoering, en legitimiteit in de samenwerking. Projecten zijn immers geen doel op zich, maar middelen om toekomstbestendig te blijven in een veranderende wereld.
Voorbeelden van sturing vanuit dit niveau zijn, bijvoorbeeld:
Herformuleren van de organisatiedoelstellingen naar aanleiding van maatschappelijke of technologische trends.
Opstarten van een strategisch programma om inspanning rond maatschappelijke thema’s (bijv. digitale inclusie of circulaire economie) te bundelen.
Aangaan van nieuwe samenwerkingen met externe partijen, zoals een publiek-private samenwerking (PPS) om innovaties te versnellen.
Voor dit niveau is een project een succes als de strategische bijdrage hiervan (externe) legitimiteit oplevert of de organisatie slimmer maakt.
In conclusie
Door project governance als bewuste activiteit tussen lagen te beschouwen, ontstaat ruimte voor betere samenwerking, met minder ruis en meer resultaat. Begin vandaag met het definiëren van beslissingsbevoegdheden en mogelijke escalaties. Met het maken van afspraken en het gebruik van de aanbevelingen uit dit artikel, vergroot je niet alleen de effectiviteit van je projectorganisatie, maar zorg je ook voor een evenrediger draagvlak om tegenslagen op te vangen en successen breed te delen.
Q&A
Waarom is het belangrijk om rollen per niveau scherp af te bakenen?
Omdat onduidelijkheid leidt tot inmenging, frustratie en vertraging. Door duidelijk af te spreken wie waarover beslist, voorkom je escalaties en bevorder je samenwerking.
Wanneer moet het portfolioboard ingrijpen?
Alleen als projecten niet meer aansluiten op strategische doelen of als middelen tekortschieten.
Hoe weet je of een project succesvol is op meta-niveau?
Als het project bijdraagt aan de strategische koers, maatschappelijke legitimiteit en het aanpassingsvermogen van de organisatie — ook al is dat succes soms pas zichtbaar op de langere termijn.
Meer Blogs
