Stoppen is ook een strategie

Weten wanneer te stoppen is geen zwaktebod, maar een kerncompetentie van volwassen projectorganisaties.

Wie ‘A’ zegt, moet ‘B’ zeggen, niet? Op papier is het eenvoudig om de stekker te trekken uit een project dat niet naar verwachting loopt, maar de mens is akelig gevoelig voor de ‘gezonken kosten’ die hiermee gepaard gaan. Dit resulteert in een staat waarin sommige projecten zó slepend worden dat de hele organisatie lijdt; cynisme steekt de kop op en de begroting wordt structureel overschreden. In dit artikel worden enkele exit-tactieken toegelicht die helpen om woekerende projecten tijdig te beëindigen.

De escalatie van projectinzet

Beeld je in: voor de implementatie van een nieuw ERP-systeem (SAP, AFAS, etc.) binnen een overheidsinstelling is tot op heden al een kapitaal besteed aan vooronderzoek. Intussen is het project niet in staat geweest zijn scope goed te beveiligen en wordt het ERP-systeem onbedoeld ontwikkeld om aan te sluiten op de bestaande werkwijze – in plaats van deze te veranderen. De projectmanager zit met de handen in het haar: de organisatie heeft geen draagvlak voor grootschalige verandering, maar zonder grondige procesaanpassingen, voegt het nieuwe systeem geen waarde toe en valt men terug op alternatieve, oudere applicaties. De organisatie zet alle zeilen bij; meer geld, tijd en resources – dit project is ‘too big to fail’ geworden en niemand durfde er een eind aan te maken.

Barry Staw (1981), professor in de management en organisatiewetenschappen, beschrijft als eerst het fenomeen waarin krampachtig – en met overtuiging – wordt vastgehouden aan ongezonde (of verlieslatende) projecten. Wat hij de ‘escalation of commitment’ noemt, verwijst naar de toenemende vastberadenheid om een project of initiatief geheel tot zijn eind door te voeren. Staw, evenals collegae Barsky & Zyphur (2012) beredeneren de toenemende mate van positieve argumentatie, naarmate de verwachtingswaarde van een project daalt. Dit is een psychologische gewaarwording onder leiders en managers welke verklaard kan worden door de invloed van de institutie waarin deze zich begeven; falen is geen optie. Geïnspireerd door de theorie omtrent deze ‘escalatie van projectinzet’ (op zijn Nederlands), is dit effect in de onderstaande figuur weergegeven.

Escalerende projectinzet: hoe slechter de verwachte opbrengst van een project, hoe aantrekkelijker het is deze te compenseren met een toenemende mate van inzet.

Een ongelukkige opeenstapeling van goede intenties

Allereerst is de ‘escalerende projectinzet’ te verklaren aan de hand van een onschuldig inzicht; de projectorganisatie is vaak primair ingericht om projecten te doen slagen, waarbij de mogelijkheid tot falen doorgaans niet eens toereikend wordt overwogen. Dit komt omdat vanuit de visie van de projectleider escalatie een noodzakelijk kwaad is; vragen om aanvullende gelden kan immers ook onderdeel zijn van een gezond project. Daar waar een overkoepelend – en gemandateerd - orgaan, zoals een stuurgroep, een ongezond project zou moeten diagnosticeren, is het projectteam – met goed recht – een constant lopende motor.

Ten tweede is belangrijk te realiseren dat leiders en managers status en legitimiteit ontlenen aan geslaagde projecten; hoe aanzienlijker het project, hoe meer legitimiteit. Als de (gevoelsmatige) ‘eigenaar’ van een project in staat is deze te voorzien van geld, scope en tijd, is het natuurlijk te verwachten dat deze een verheerlijkt beeld kan hebben van de gepercipieerde baten die het project met zich mee kan brengen. Daar waar de geprojecteerde resultaten de kosten consequent blijft overstijgen, heiligt het doel alle middelen – vaak ten onrechte.

Zodra begint te blijken dat het project niet loopt zoals initieel beoogd, staat de organisatie voor een taai en sociaal dilemma dat vaak neerkomt op de volgende twee opties:

A. Je eindigt een prijzig en breed geëtaleerd project zonder het beloofde resultaat, wat sponsors teleurstelt en cynici gelijk geeft.

B. Je gaat lekker door.

Schrik niet als blijkt dat verrassend veel organisaties de voorkeur geven aan optie B. Even door de zure appel heen bijten en dan zullen de opbrengsten de kosten tenietdoen, toch?

Als de organisatie zich in zijn totaliteit committeert aan het project, wordt ook de structurele inzet toegevoegd aan het overweldigende tegenwicht dat geboden wordt om het falende project in leven te houden. Voorbij de rode lijn in de bovenstaande figuur, wordt een project dat had moeten stoppen een doelstelling van de organisatie - hier ben je verloren.

Bewust stoppen is professioneel en bewonderenswaardig

Projecten zijn onvoorspelbaar en hebben altijd risico, maar hoe blijf je als organisatie secuur op de projecten die écht geen levensvatbaarheid meer kennen? Door het nachtmerriescenario uit de vorige paragraaf te ontleden, blijkt een drietal factoren funest voor de mitigatie van ongezonde projecten:

• persoonlijk belang voor een eigenaar of opdrachtgever,

• sociale druk vanuit de organisatiecultuur en de angst voor verlies, wat leidt tot

• de formele steun om een project te blijven uitvoeren.

Om geheel te voorkomen dat persoonlijke belangen te veel vervlochten raken met de prestaties van een project, opdat dit een meer neutrale besluitvorming kan faciliteren, is het zaak om een navolgbare portfoliomethodiek toe te passen. Door interfaces met stuurgroepen en projectmanagers te standaardiseren op basis van een uitlegbare rapportagevraag, kan vanuit een portfolio worden gemonitord welke trend een project doormaakt. Eigenaarschap is belangrijk voor de governance van de projectorganisatie, maar dit mag nooit leiden tot projecten die vervlochten zijn met persoonlijke belangen. Verantwoordelijkheid kan enkel genomen worden, indien gemaakte keuzes te verklaren zijn.

Binnen de organisatiecultuur, alsmede onze gehele samenleving, staat een stigma op het ‘falen’. Baanverlies, gezichtsverlies en andere sociale consequenties berusten op het niet behalen van de beloofde resultaten; een angst die maar al te makkelijk beklijft onder het personeelsbestand en weerstand voor verandering met zich meebrengt. In de wereld van projectmanagement, is het niet minder dan logisch dat projecten niet altijd leveren wat beloofd is; projecten zijn - vaker wel dan niet - extreem onzeker. Het vraagt een nieuwe blik op goed werknemerschap om een hardwerkende projectleider of opdrachtgever binnen een onzeker project, te onderscheiden van een onbenullige kluns. Een project kan falen, zonder dat dit heeft gelegen aan de inzet van de betrokkenen.

Gezonken kosten zijn gezonken

Ten slotte rest een laatste punt; dat van de gezonken kosten. Wanneer de organisatie voor de keuze staat een stervend project af te sluiten, of in coma te houden – vergeet dan wat het heeft gekost om hier te komen. Baseer de besluitvorming daarom op de kosten die nog zullen volgen, voordat je besluit jezelf te ankeren aan de gezonken kosten en, noodlottig, mee zult zinken naar de bodem.

Q&A

Wat veroorzaakt ‘escalatie van projectinzet’?

Het ontstaat wanneer falen sociaal en professioneel wordt gestigmatiseerd, en er geen duidelijke exitcriteria zijn ingebouwd. Leiders blijven investeren in verlieslatende projecten, met alle gevolgen van dien.

Hoe kan een ongezond project tijdig worden voorkomen?

Door objectieve portfoliobeoordeling, transparante besluitvorming, en het normaliseren van stoppen als legitieme optie binnen de projectcultuur.

Hoe beïnvloeden gezonken kosten besluitvorming in projecten?

Ze leiden tot irrationele vasthoudendheid: eerder gemaakte investeringen worden onterecht meegewogen in toekomstige keuzes.

Meer Blogs